إعادة التفكير في تصميم تعلّم القيادات التنفيذية في عصر الذكاء الاصطناعي

ورشة العمل ذاتها ليست هي المنتج!

إذا كان التعلّم التنفيذي يهدف إلى تغيير ما يفعله القادة، فلماذا ما زلنا نصمّم الكثير منه حول ما يحتاجون إلى معرفته؟

أمضى التعليم التنفيذي عقوداً في صقل فنّ نقل المعرفة. نبني العروض التقديمية، ونطوّر الأطر، ونجمع دراسات الحالة، وندعو الخبراء المتخصصين، ونقيس مدى استمتاع المشاركين بالتجربة. ثم نفترض أن التعلّم قد حدث.

لكن نقل المعرفة والتعلّم ليسا الشيء نفسه!

وبالنسبة لكبار القادة، لهذا التمييز أهمية كبيرة. فمشكلتهم نادراً ما تكون نقصاً في المعلومات؛ ما ينقصهم هو اليقين. عليهم أن يتخذوا قرارات ذات عواقب جسيمة في ظل معلومات منقوصة، وأولويات متنافسة، وظروف متغيّرة، ووقت ضيّق جداً. وقد تكون عواقب الخطأ في هذه القرارات كبيرة.

وهذا يقودنا إلى سؤال مختلف لكل من يصمّم التعلّم التنفيذي: إذا كان الهدف الحقيقي هو قيادة أفضل، فهل ينبغي أن نصمّم التعلّم حول ما يحتاج التنفيذيون إلى معرفته، أم حول القرارات التي يحتاجون إلى أن يصبحوا أفضل في اتخاذها؟

هذا السؤال هو ما شكّل تصميم ورشتي التنفيذية المتقدمة التي امتدت يوماً كاملاً بعنوان «AI-Driven Talent Management, Succession, and Executive Decision-Making» (إدارة المواهب والتعاقب الوظيفي وصنع القرار التنفيذي بالذكاء الاصطناعي)، والتي قُدّمت في Global HR Excellence Energy Summit 2026 من تنظيم Exxocon Global. كانت الورشة في ظاهرها عن إدارة المواهب والتعاقب الوظيفي وصنع القرار التنفيذي والذكاء الاصطناعي. لكنها على مستوى أعمق كانت تمريناً على أمر أوسع: كيف نصمّم تجربة تعلّم تنفيذي تنقل المشاركين من فهم المفاهيم إلى ممارسة الحكم المهني.

وهذا التمييز مهم لأن الورشة لم يُقصد بها قط أن تكون مجموعة من وحدات الموارد البشرية. فقد اتّبعت بنيتها منطق القرارات التي يواجهها القادة فعلياً: فهم استراتيجية الأعمال، وتحديد القدرات اللازمة لتنفيذها، وتحديد الأدوار والقدرات الأكثر أهمية، وتقييم مخاطر المواهب، وتقدير الإمكانات والجاهزية، وبناء التعاقب الوظيفي واستمرارية المعرفة، وتعزيز التطوير والاستبقاء، ثم النظر في المواضع التي يمكن فيها للذكاء الاصطناعي أن يرفع جودة تلك القرارات.

ولذلك كان على المحتوى أن يخدم رحلة التعلّم، لا العكس.

ابدأ بسؤال يصنع مشكلة

لم تبدأ الورشة بشرح إدارة المواهب، بل بدأت بتحدٍّ: أين تنكسر المواهب أولاً؟

طُلب من المشاركين الإجابة عبر تمرين Kahoot مباشر، يتناول أسئلة حول الأدوار الحرجة، وجاهزية صف البدلاء، وتأثير الذكاء الاصطناعي، والاستبقاء، ومدى انكشاف المؤسسة. لم يكن الغرض اختبار ما إذا كان المشاركون يعرفون الإجابة «الصحيحة»، بل إظهار افتراضاتهم القائمة قبل تقديم الأطر والأدلة التي ستتحدّاها.

هذا قرار تصميمي صغير له أثر كبير.

عندما يبدأ التعلّم بشرح، يستطيع المشاركون الموافقة على كلام الميسّر من دون أن يواجهوا نماذجهم الذهنية أبداً. أما عندما يبدأ بقرار، فعلى المشاركين أن يكشفوا ما يؤمنون به حالياً. عندها يكتسب المحتوى اللاحق غاية: فهو إما يعزّز ذلك الحكم الأولي، أو يعدّله، أو يناقضه.

وهذا يخلق ديناميكية تعلّم أكثر إنتاجية بكثير. فلم يعد الميسّر يكتفي بتقديم المعلومات، بل صار يبني تسلسلاً يُضطر فيه المشاركون مراراً إلى إعادة النظر فيما يظنون أنهم يعرفونه.

صمّم رحلة التعلّم حول المشكلة، لا حول العرض التقديمي

المبدأ نفسه شكّل ما تلا ذلك.

انتقلت الورشة من الاستراتيجية إلى القدرات المؤسسية، ومن القدرات إلى المناصب الحرجة ومخاطر المواهب، ومن المخاطر إلى التقييم، والتعاقب الوظيفي، واستمرارية المعرفة، والتطوير، والتنقّل الوظيفي، والاستبقاء، والحوكمة. وقد رُبطت هذه المكوّنات عن قصد، لأن المؤسسة لا تعيش هذه القضايا بوصفها عمليات منفصلة للموارد البشرية. فالدور الحرج يطرح مجموعة من الأسئلة؛ وغياب خليفة جاهز يطرح مجموعة أخرى؛ وتركّز المعرفة يطرح غيرها؛ وانكشاف الأدوار على الذكاء الاصطناعي يضيف طبقة أخرى من المخاطر.

ولهذا أرى أن التعلّم التنفيذي ينبغي أن يُصمَّم كمنظومة أكثر منه كمنهج دراسي. فالمنهج يسأل: ما الذي نحتاج إلى تغطيته؟ أما منظومة التعلّم فتسأل: ما الذي يحتاج المشاركون إلى أن يكونوا قادرين على التفكير فيه بعمق بحلول النهاية، وما تسلسل التجارب الذي سيمكّنهم من ذلك؟ إنها نقطة انطلاق مختلفة.

كما أنها تغيّر دور الميسّر. فبدلاً من محاولة جعل كل شريحة مثيرة للاهتمام، يصبح الميسّر مسؤولاً عن تهيئة الظروف التي يُضطر فيها المشاركون إلى التفكير، والقرار، والدفاع، وإعادة النظر، والتطبيق. وتصبح الشرائح بنية تحتية.

التعلّم يحدث في القرارات.

اجعل المشارك يقدّم دليلاً على التعلّم

كان «رادار الأدوار الحرجة» (Critical Role Radar) أحد التمارين العملية.

لم يكتفِ المشاركون بالاستماع إلى شرح للأدوار الحرجة ومخاطر المواهب، بل اختاروا دوراً يعرفونه، وقيّموه وفق ستة معايير، وقدّروا مدى انكشافه عبر أربع عدسات للمخاطر، ونظروا في مدى تعرّضه للذكاء الاصطناعي، ثم وضعوه على رادار وفق أثر فقدانه واحتماليته. وكان المُخرَج المستهدف أول «خريطة رادار للأدوار الحرجة» لكلٍّ منهم، أو «خريطة محفظة المواهب والقدرات».

هذا التمييز بين فهم الأداة واستخدامها محوري في التعلّم التنفيذي الفعّال.

قد يغادر المشارك قاعة التدريب وهو قادر على شرح إطار ما شرحاً مثالياً، ومع ذلك لا يعرف كيف يطبّقه حين يواجه موقفاً مؤسسياً ملتبساً. والاختبار الأصعب هو ما إذا كان يستطيع استخدام الإطار لإصدار حكم بشأن أمر مهم.

ولهذا تهمّ المخرجات العملية.

فهي تُجبر المشاركين على مواجهة جودة أدلتهم، وتكشف الثغرات في المعلومات، وتُظهر الافتراضات، وتنتج شيئاً يمكن أخذه إلى المؤسسة بدلاً من تركه في قاعة التدريب.

ولذلك فإن مُخرَج التعلّم ليس مجرد ورقة توزَّع، بل دليل على أن التفكير قد حدث.

ثم اجعل المشكلة أصعب

صُمّمت دراسة الحالة/المحاكاة التنفيذية لتضيف مستوى آخر من الصعوبة.

وُضع المشاركون في موقع من يقدّم المشورة لفريق قيادة تنفيذية. وكان عليهم التعامل مع المناصب الحرجة، ومعلومات المرشحين، والتحليلات المولّدة بالذكاء الاصطناعي، وأسئلة الجاهزية، وقرارات التطوير، ونقاط التصعيد. ولم تكن التعليمات مجرد مراجعة المعلومات، بل تحدّي التوصيات، واتخاذ القرارات، والدفاع عنها، وتحديد ما ينبغي أن يحدث بعد ذلك.

وهنا يمكن للتعلّم القائم على دراسات الحالة أن يصبح مؤثراً حقاً. فالحالة الضعيفة تطلب من المشاركين إيجاد الإجابة التي قرّر المؤلف مسبقاً أنها صحيحة. أما الحالة/المحاكاة الأقوى فتُجبرهم على تقرير ما سيفعلونه حين يمكن لأشخاص عقلاء أن يختلفوا.

وقد صُمّم التمرين التنفيذي على النوع الثاني.

كان على المشاركين أن يحدّدوا ما إذا كانت الأدلة تبرّر التوصية، وما إذا كان المرشح جاهزاً فعلاً، وما التطوير المطلوب، وأين ينبغي تصعيد المخاطر. وقد وضع التمرين عن قصد التوصيات المولّدة بالذكاء الاصطناعي داخل عملية قرار بشرية، بدلاً من السماح للتقنية بأن تصبح صاحبة القرار. وهذا التمييز بالغ الأهمية الآن تحديداً.

لا تدرّس الذكاء الاصطناعي كمادة مستقلة

ولذلك لم يُقدَّم الذكاء الاصطناعي بوصفه نجم الورشة، بل بوصفه مكوّناً في منظومة قرار أكبر.

كانت قاعدة الورشة صريحة: الخوارزميات تُثري القرارات المحتملة، لكنها لا تتخذها أبداً. يستطيع الذكاء الاصطناعي توسيع قاعدة الأدلة، واستنتاج المهارات من السجل الوظيفي، وتحديد أنماط قد تفوتنا، ومقارنة قائمة المرشحين بالأدلة المتاحة. وفي الوقت نفسه، قد يعيد إنتاج تحيّز الظهور، ويضخّم نقاط الضعف في البيانات الأساسية، ويخلق إحساساً زائفاً بالموضوعية.

وهذا يفتح فرصة مهمة في تصميم التعلّم. فبدلاً من تعليم المشاركين كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي ثم إضافة جلسة ختامية عن الأخلاقيات، يمكننا أن نجعل أسئلة الأخلاقيات والحوكمة جزءاً من النشاط نفسه.

• من المسؤول والمُساءَل؟
• ما الأدلة المستخدمة؟
• ما الذي ينقص؟
• ما الذي قد يعجز النموذج عن رؤيته؟
• ما الافتراضات المضمَّنة في التحليل؟
• ما الذي ينبغي أن يوصي به الذكاء الاصطناعي، وما الذي ينبغي أن يبقى حكماً بشرياً؟

الهدف ليس جعل المشاركين متحمّسين للذكاء الاصطناعي أو متشككين فيه، بل جعلهم أقدر على الحكم على ما يقدّمه لهم. وهذه قدرة أكثر فائدة بكثير.

صمّم من أجل نقل الأثر، لا من أجل التصفيق

ثمة درس آخر كامن في تصميم الورشة يستحق مزيداً من الاهتمام.

لا ينبغي أن ينتهي التعلّم التنفيذي بالإلهام، بل بالحركة.

ولهذا اختُتمت الورشة بمخرجات عملية وحقائب أدوات يمكن للمشاركين أخذها إلى مؤسساتهم. فقد تضمّن البرنامج عدداً كبيراً من حقائب الأدوات التي تضم مجموعة واسعة من الأدوات العملية، تغطي مجالات تمتد من الاستراتيجية والمناصب الحرجة إلى تقييم المواهب، والتعاقب الوظيفي، والاستمرارية، والتطوير، والبنية المهنية، والتنقّل الوظيفي، والاستبقاء. فعلى سبيل المثال، ارتبط «سجل القرارات والإجراءات» و«دليل مصفوفة التسعة مربعات (9-Box)» ارتباطاً مباشراً بعمل المعايرة الذي أُنجز في الحالة التنفيذية.

الأمر لا يتعلق بمنح المشاركين مزيداً من أوراق العمل، بل بتقليص المسافة بين التعلّم والتطبيق. فإذا غادر أحدهم برنامجاً تنفيذياً وهو مُلهَم لكنه لا يعرف ما الذي سيفعله بشكل مختلف في مكان العمل، فقد توقّف التعلّم مبكراً جداً.

أما إذا غادروا وهم يعرفون القرار الذي يحتاجون إلى مراجعته، والأدلة التي يحتاجون إلى جمعها، وصاحب المصلحة الذي يحتاجون إلى إشراكه، والافتراض الذي يحتاجون إلى تحدّيه، والأداة التي يمكن أن تساعدهم على ذلك، فإن للتعلّم فرصة للبقاء بعد انتهاء الورشة.

هذا هو نقل الأثر. ونقل الأثر هو في نهاية المطاف الموضع الذي يُثبت فيه التعلّم التنفيذي قيمته.

المنتج الحقيقي ليس ورشة العمل!

وهذا يعيدني إلى بداية المقال. ورشة العمل ذاتها ليست هي المنتج! ورشة العمل هي البيئة التي يُصنع فيها المنتج.

المنتج الحقيقي هو ما يصبح المشاركون قادرين على فعله بشكل مختلف بعد ذلك.

قد يبدو ذلك بديهياً، لكن له آثاراً كبيرة على طريقة تصميمنا للتعليم التنفيذي. فهو يعني:

• أن نقضي وقتاً أقل في السؤال عن كمّ المحتوى الذي يمكن حشره في يوم واحد، ووقتاً أكثر في السؤال عن القرارات التي يحتاج المشاركون إلى التدرّب عليها.
• ألّا تكتفي دراسات الحالة بتوضيح النظرية، بل أن تصنع خيارات حقيقية.
• ألّا تُقدَّم الأطر بوصفها منتجات فكرية، بل أن يستخدمها المشاركون لإنتاج شيء ملموس.
• ألّا تُستعرض التقنية لذاتها، بل أن تُدمج في القرارات التي يُراد لها أن تحسّنها.
• ألّا تأتي الحوكمة في الشريحة الأخيرة بعد أن يكون الجميع قد تحمّس لما يستطيع الذكاء الاصطناعي فعله، بل أن تكون حاضرة لحظة اتخاذ القرار.

والأهم من ذلك، أنه يعني أن نجاح الميسّر لا يمكن الحكم عليه فقط بما يحدث داخل القاعة!

فالقاعة شديدة التفاعل قد لا تُنتج إلا قدراً ضئيلاً جداً من نقل الأثر.

أما القاعة الأكثر هدوءاً، التي يعيد فيها القادة النظر جدياً في طريقة اتخاذهم للقرارات، فقد تُنتج أكثر بكثير. والفرق هنا هو بين التفاعل والتحوّل. التفاعل مرئي؛ أما التحوّل فهو ما يحدث بعد ذلك.

من نقل المعرفة إلى تحويل القرار

ولهذا توصّلت إلى قناعة بأن التعلّم التنفيذي يحتاج إلى مركز ثقل مختلف.

أمضينا سنوات نسأل كيف ننقل المعرفة بفعالية أكبر. واليوم لدينا تقنيات قادرة على جعل المعلومات متاحة بشكل شبه فوري، ومخصّصة، وقابلة للبحث، ومُلخَّصة، ومُترجَمة، وخاضعة للتمحيص، بل ومولَّدة. لم تعد الندرة في المعلومات؛ الندرة باتت في حسن التقدير!

ولذلك تحتاج تجربة التعلّم التنفيذي في المستقبل إلى مساعدة القادة على التدرّب على ما لا يمكن للآلات أن تمتلكه بشكل مشروع: تأطير المشكلة الصحيحة، وتحديد الأدلة المهمة، وإدراك ما لا تخبرهم به الأدلة، وتحدّي الافتراضات، والموازنة بين العواقب المتنافسة، وممارسة الحكم المهني، وتحمّل المساءلة عن القرار.

وهذا مهم بشكل خاص في مجال رأس المال البشري، لأن قرارات المواهب تؤثر في المسارات المهنية، والفرص، والقدرات المؤسسية، والتعاقب الوظيفي، ومسارات إعداد القادة، واستمرارية المعرفة، وفي نهاية المطاف في أداء الأعمال. يستطيع الذكاء الاصطناعي أن يجعل هذه القرارات أسرع، لكن السرعة ليست الجودة. فالقرار السيئ الأسرع هو ببساطة قرار سيئ أسرع.

أما البديل (الفرصة) فهو أكثر إثارة للاهتمام بكثير.

يستطيع الذكاء الاصطناعي أن يساعد القادة على رؤية المزيد، وتحليل المزيد، واختبار المزيد، والعمل بكفاءة أعلى. لكن القائد البشري لا يزال عليه أن يقرّر ما المهم، وما يمكن الدفاع عنه، وما العادل، وما المناسب، وما الذي تستعد المؤسسة لتحمّل المساءلة عنه. وهذا هو نوع القدرة التي ينبغي أن يُصمَّم التعلّم التنفيذي لتعزيزها.

يرصد الفيديو المرافق لهذا المقال، «Global HR Excellence Energy Summit – Conference Workshop, 2026»، لحظات من الورشة: التحدّي الافتتاحي، والنقاشات، والتمارين العملية، ورادار الأدوار الحرجة، ودراسة الحالة التنفيذية، والتفاعل الذي امتد طوال اليوم. وهذه اللحظات تذكير مفيد بأن التعلّم التنفيذي الفعّال لا يحتاج إلى الاختيار بين الصرامة الفكرية والانخراط العملي، بل ينبغي أن يعزّز كلٌّ منهما الآخر.

فيديو · YouTubeGlobal HR Excellence Energy Summit 2026: ورشة المؤتمر

لكن القصة الأهم هي ما يقف خلف تلك اللحظات المرئية.

كان لكل تمرين سبب. وكان كل انتقال يهدف إلى دفع التفكير إلى الأمام. وصُمّمت كل أداة لتقريب المجرّد من قرار مؤسسي حقيقي. وقد وُضع الذكاء الاصطناعي عن قصد لا بوصفه الوجهة، بل بوصفه مكوّناً واحداً في منظومة أكبر لبناء القدرات المؤسسية ومرونتها.

وهذا في النهاية ما أراه النهج الصحيح للتعلّم التنفيذي: لا فرصةً لحشو المزيد من المعلومات في أذهان القادة، بل فرصةً لتعزيز ما يحدث حين يتعيّن عليهم استخدام حكمهم.

لأن المقياس الحقيقي للتعليم التنفيذي ليس ما يعرفه المشاركون حين يغادرون القاعة، بل جودة القرارات التي يتخذونها بعد مغادرتها بوقت طويل.