الوحدات الأكاديمية: المستوى المهني
لمتخصصي الموارد البشرية ممن لديهم خبرة من ثلاث إلى خمس سنوات. ثلاث عشرة وحدة تعمّق فهم الأعمال، والتحليلات، وعلاقات الموظفين، وقيادة الأفراد.
الفطنة التجارية لمتخصصي الموارد البشرية
سدّ الفجوة بين مقاييس الموارد البشرية ونتائج الأعمال، مع التركيز على ديناميكيات القطاع المصرفي لوضع الموارد البشرية في سياق سلسلة القيمة المالية.
- قراءة القوائم المالية الرئيسية وتفسيرها (قائمة الأرباح والخسائر P&L، والميزانية العمومية، والتدفقات النقدية).
- فهم سلسلة القيمة المصرفية (المكاتب الأمامية والوسطى والخلفية).
- ربط مبادرات الموارد البشرية بأثرها المالي على صافي الأرباح.
- أساسيات المالية. الإيرادات، وEBITDA، وهامش الربح.
- التركيز القطاعي. كيف تحقق البنوك أرباحها (دخل الفوائد مقابل دخل الرسوم).
- حساب العائد على الاستثمار في رأس المال البشري (ROI).
- دراسة حالة. تحليل تقرير سنوي لتحديد مخاطر المواهب.
تحليل الشبكات التنظيمية
استخدام البيانات لإظهار التنظيم «غير المرئي» القائم على العلاقات والتدفقات.
- تحديد المؤثرين والوسطاء ونقاط الاختناق.
- رسم أنماط التعاون عبر الحواجز بين الإدارات.
- توظيف رؤى تحليل الشبكات المؤسسية (ONA) في إدارة التغيير.
- الهيكل التنظيمي الرسمي مقابل الشبكة غير الرسمية.
- الأدوار الرئيسية. المحاور، والجسور، والمعزولون.
- جمع بيانات ONA. الجمع غير المباشر مقابل المباشر.
- نشاط. رسم خريطة لشبكتك المهنية الشخصية.
قضايا علاقات الموظفين المعقدة والتحقيقات
وحدة تركّز على منهجية إجراء تحقيقات عادلة ودقيقة وقابلة للدفاع عنها في بيئة العمل.
- وضع هيكل لخطة التحقيق.
- إجراء المقابلات باستخدام نموذج PEACE.
- توثيق الأدلة وكتابة تقارير التحقيق.
- الفرز الأولي. مصفوفة الخطورة (ما الذي يستوجب التحقيق).
- دورة حياة التحقيق.
- أساليب المقابلة المعرفية.
- محاكاة. الفرز الأولي لتحقيق في روايات متعارضة «قال/قالت».
تيسير إدارة التغيير
تمكين الموارد البشرية من قيادة الجانب الإنساني في عمليات التحوّل باستخدام أُطر مُجرَّبة.
- تقييم جاهزية المؤسسة للتغيير.
- تطبيق نموذج ADKAR وخطوات Kotter الثماني.
- إدارة المقاومة وتحديد سفراء التغيير.
- سيكولوجية التغيير (منحنى التغيير).
- الإطار بالتفصيل. ADKAR.
- تخطيط التواصل من أجل التغيير.
- مشروع. إعداد مسودة خطة لإدارة التغيير عند إطلاق نظام تقني.
أساسيات تحليلات الموارد البشرية
الانتقال من التقارير التشغيلية (ماذا حدث) إلى الرؤى التحليلية (لماذا حدث).
- التمييز بين التحليلات الوصفية والتشخيصية والتنبؤية والتوجيهية.
- ضمان جودة البيانات وحوكمتها.
- صياغة فرضيات قابلة للاختبار للمشكلات المتعلقة بالأفراد.
- نموذج نضج التحليلات.
- البيانات مقابل المقاييس مقابل التحليلات.
- مبادئ العرض المرئي للبيانات.
- تمرين. حساب «تكلفة دوران الموظفين» وتفسيرها.
النمذجة التنبؤية لدوران الموظفين
استخدام المنطق الإحصائي لتحديد من يُرجَّح أن يغادر ولماذا.
- فهم المتغيرات التي تتنبأ بدوران الموظفين (مدة الخدمة، والأجر، وتقييم الأداء).
- تطبيق تحليل الانحدار على الاستبقاء من الناحية المفاهيمية.
- تصميم استراتيجيات تدخّل للمواهب «المعرّضة لخطر مرتفع».
- تكلفة دوران الموظفين.
- لماذا يغادرون. عوامل الدفع مقابل عوامل الجذب.
- من التنبؤ إلى الوقاية. أساليب التدخل.
- دراسة حالة. تحليل مجموعة بيانات لاكتشاف دوافع التسرّب الوظيفي.
استراتيجيات المواهب القائمة على المهارات
استعداداً للتحوّل من «الوظائف» إلى «المهارات»، تتناول هذه الوحدة تصنيف المهارات، واستنتاج المهارات، وسوق المواهب الداخلي.
- تفكيك الوظائف إلى مهام ومهارات.
- التمييز بين المهارات الدائمة (الناعمة) والمهارات سريعة التقادم (التقنية).
- تطبيق سوق داخلي للمواهب.
- هل انتهى عصر الوصف الوظيفي؟
- بناء لغة مشتركة. تصنيف المهارات.
- أسواق المواهب. إطلاق التنقل الداخلي.
- تطبيق. تفكيك دور وظيفي إلى مجموعة مهارات.
تحليلات التعلّم وقياس العائد على الاستثمار (ROI)
إثبات قيمة التعلّم والتطوير بما يتجاوز «معدلات الإتمام» إلى قياس تغيّر السلوك والأثر على الأعمال.
- تطبيق نموذج Kirkpatrick لتقييم التدريب بمستوياته الأربعة.
- حساب العائد على الاستثمار (ROI) في البرامج التدريبية (نموذج Phillips).
- عزل أثر التدريب عن المتغيرات الأخرى.
- «سلسلة الأثر» في التعلّم.
- قياس تغيّر السلوك (المستوى 3).
- تحويل الأثر إلى قيمة نقدية (المستويان 4 و5).
- خطة عمل. تصميم استراتيجية تقييم لبرنامج قيادي.
برامج التقدير والتكريم
تصميم مكونات المكافآت الشاملة التي تحفّز الدافعية الذاتية وتعزّز الثقافة، بما يتجاوز المكافآت المالية.
- تصميم برامج تقدير بين الزملاء وأخرى يقودها المديرون.
- تحقيق التوازن بين التقدير المالي والتقدير الاجتماعي.
- ضمان أن يكون التقدير في وقته، ومحدداً، وصادقاً.
- اقتصاديات الامتنان.
- تصميم استراتيجية متكاملة للتقدير.
- التلعيب في التقدير.
- مشروع. تصميم إطار لبرنامج إشادة (Kudos).
حوارات الأداء والتوجيه
تحويل إدارة الأداء من عملية «حُكم» تنظر إلى الماضي إلى عملية «تطوير» تتطلع إلى المستقبل.
- الانتقال من التقييمات السنوية إلى التوجيه المستمر.
- وضع أهداف مرنة باستخدام OKRs (الأهداف والنتائج الرئيسية).
- تيسير جلسات المعايرة لضمان العدالة.
- هل انتهى عصر المراجعة السنوية؟
- عادة التوجيه. السؤال مقابل الإملاء.
- حلقات التغذية الراجعة المستمرة.
- لعب أدوار. لقاء المتابعة التطويري.
ممارسات القيادة الشاملة
تطوير السلوكيات القيادية التي تعزّز الأمان النفسي والشعور بالانتماء.
- فهم سمات القادة الدامجين (الفضول، والشجاعة، والتواضع).
- بناء الأمان النفسي في الفرق.
- الاستفادة من التنوع في الابتكار.
- التنوع حقيقة، والشمول خيار.
- السمات الست للقيادة الدامجة.
- الأمان النفسي. أساس العمل الجماعي.
- نشاط. إجراء تدقيق شخصي لممارسات الشمول.
التحيّز اللاواعي والحدّ منه
تجاوز مرحلة «التوعية» إلى المعالجة الهيكلية للتحيّز في عمليات الموارد البشرية.
- تحديد التحيّزات الشائعة (التحيّز للمشابه، وتأثير الهالة، والتحيّز التأكيدي).
- تدقيق عمليات الموارد البشرية (التوظيف، والترقية) للكشف عن التحيّز.
- تطبيق «المحفّزات السلوكية» (Nudges) لكسر التحيّز في اتخاذ القرار.
- علم التحيّز (النظام 1 مقابل النظام 2).
- أنواع التحيّز في بيئة العمل.
- المعالجة الهيكلية مقابل الوعي الفردي.
- محاكاة. تمرين مراجعة «السير الذاتية مجهولة الهوية».
تصميم برامج الرفاه ومؤشرات قياسها
تصميم استراتيجيات رفاه متكاملة تتجاوز «أسابيع العافية» إلى ممارسات عمل مستدامة.
- التصميم وفق الركائز الأربع: البدنية، والنفسية، والمالية، والاجتماعية.
- فهم معيار ISO 45003 (المخاطر النفسية الاجتماعية في بيئة العمل).
- قياس العائد على الاستثمار (ROI) والقيمة المتحققة من الاستثمار (VOI).
- من العافية (الصحة) إلى الرفاه (الازدهار).
- المخاطر النفسية الاجتماعية. عبء العمل، والاستقلالية، والدعم.
- قياس أثر برامج الرفاه.
- تطبيق. تدقيق عروض الرفاه الحالية.