الوحدات الأكاديمية: المستوى التأسيسي
لمتخصصي الموارد البشرية في أول عامين من مسيرتهم المهنية. أربع عشرة وحدة قصيرة تبني فهماً راسخاً للموارد البشرية الحديثة وتقنياتها والممارسات اليومية في إدارة الأفراد.
مستقبل العمل ودور الموارد البشرية
تهيئة استراتيجية لمشهد العمل المتغيّر، تنقل المشاركين من العقلية الإدارية التقليدية إلى فهم القوى الكبرى (الذكاء الاصطناعي، والتركيبة السكانية، واقتصاد العمل الحر) التي تعيد تعريف الموارد البشرية.
- تحديد الاتجاهات الكبرى التي تعيد تشكيل القوى العاملة العالمية.
- التعبير بوضوح عن التحوّل من «شؤون الموظفين» إلى «الأفراد والثقافة».
- فهم ما يُتوقَّع من شريك أعمال الموارد البشرية الحديث.
- الثورة الصناعية الرابعة. الذكاء الاصطناعي والأتمتة والرشاقة المؤسسية.
- تطوّر الموارد البشرية. من الدور الإداري إلى دور المهندس.
- صعود القوى العاملة الهجينة وقوى العمل الحر.
- نشاط. تقييم الجاهزية الشخصية لمستقبل العمل
التميّز في دورة حياة الموظف
نظرة متكاملة إلى رحلة الموظف، تعلّم المشاركين النظر إلى عمليات الموارد البشرية لا بوصفها جزراً منعزلة، بل تجربة مترابطة تمتد «من التعيين حتى التقاعد».
- رسم المراحل السبع لدورة حياة الموظف.
- تحديد «اللحظات المهمة» (MTM) ونقاط التواصل الرئيسية.
- تحديد مؤشرات النجاح لمراحل الاستقطاب والتطوير وانتهاء الخدمة.
- إطار دورة حياة الموظف (من الاستقطاب إلى شبكة الموظفين السابقين).
- كسر الحواجز بين الإدارات. ربط التوظيف بالتهيئة وبالتعلّم والتطوير.
- تصميم نقاط التواصل. قاعدة «الذروة والنهاية».
- مشروع. إعداد مسودة خريطة عامة لدورة حياة الموظف.
إتقان أنظمة HRIS والأتمتة
تجاوز إدخال البيانات إلى فهم القدرات الاستراتيجية لأنظمة معلومات الموارد البشرية الحديثة في رفع كفاءة سير العمل.
- فهم الفرق بين «نظام السجلات» و«نظام التفاعل».
- أتمتة مسارات العمل الروتينية (الإشعارات، والموافقات).
- إتقان مبادئ جودة البيانات لضمان دقة التقارير.
- بنية نظام HRIS. البيانات الأساسية مقابل وحدات المواهب.
- أساسيات أتمتة سير العمل. المحفّزات والإجراءات.
- مدخلات رديئة، مخرجات رديئة: تكلفة البيانات غير الدقيقة.
- تمرين. رسم خريطة لسير عمل يدوي تمهيداً لأتمتته.
التعامل مع منظومة تقنيات الموارد البشرية
دليل إلى المنظومة المعقدة لتقنيات الموارد البشرية، يساعد المتخصصين المبتدئين على فهم كيفية تواصل الأدوات المختلفة فيما بينها.
- رسم خريطة لمشهد تقنيات الموارد البشرية (ATS، LMS، EXP، HRIS).
- فهم مفاهيم التكامل (APIs، وتدفق البيانات).
- تقييم الأدوات وفق معايير أساسية للعائد على الاستثمار (ROI) وسهولة الاستخدام.
- رسم خريطة المنظومة. الأفضل في فئته مقابل الحل المتكامل.
- مشكلة «السباغيتي»: لماذا يُعدّ التكامل بين الأنظمة مهماً.
- تجربة المستخدم (UX) في تقنيات الموارد البشرية.
- تطبيق. تدقيق مجموعة أدواتك الحالية.
أدوات الذكاء الاصطناعي لعمليات الموارد البشرية
وحدة تطبيقية بأسلوب «المختبر» تركّز على الاستخدام العملي اليومي للذكاء الاصطناعي التوليدي لتسريع مهام الموارد البشرية.
- توظيف ChatGPT والذكاء الاصطناعي التوليدي في صياغة المراسلات والسياسات.
- استخدام الذكاء الاصطناعي في فرز المرشحين وتحليل المشاعر.
- التعامل مع الحدود الأخلاقية (التحيّز، والخصوصية) في الاستخدام اليومي.
- أساسيات الذكاء الاصطناعي التوليدي. الأوامر النصية والشخصيات الافتراضية.
- حالات الاستخدام التشغيلية. كتابة الأوصاف الوظيفية والرسائل الإلكترونية وإجراءات العمل القياسية.
- «الإنسان في الحلقة»: الأخلاقيات والتحقق.
- نشاط. «ماراثون الأوامر النصية»، صياغة محتوى الموارد البشرية مباشرةً.
تحسين سير العمل الرقمي
تطبيق مبادئ الإدارة الرشيقة (Lean) والتحوّل الرقمي على عمليات الموارد البشرية اليدوية للاستغناء عن الورق، وتحديد الاختناقات في العمليات الإدارية والتخلص منها، وتقليص زمن الدورة.
- رسم خرائط العمليات الحالية لتحديد الاختناقات.
- تطبيق مبادئ «Lean» للتخلص من الهدر.
- تصميم تجارب رقمية سلسة للموظفين.
- رسم خرائط العمليات. مخططات المسارات المتوازية والمخططات الانسيابية.
- تحديد الهدر. أنواع الهدر الثمانية في الموارد البشرية.
- إلغاء الموافقات. التصميم القائم على الثقة.
- دراسة حالة. إعادة تصميم إجراءات اعتماد الإجازات.
رسم خريطة رحلة تجربة الموظف (EX)
توظيف التفكير التصميمي لتصوّر تجربة الموظف، بما يضمن تصميم عمليات الموارد البشرية بتعاطف مع المستخدم النهائي.
- تطبيق مبادئ التفكير التصميمي (التعاطف، والتحديد، وتوليد الأفكار).
- بناء شخصيات نموذجية للموظفين (Personas).
- بناء خريطة رحلة لفئة محددة من الموظفين.
- التفكير التصميمي مقابل هندسة العمليات.
- بناء الشخصيات النموذجية. لمن نصمّم؟
- رسم خريطة الرحلة. ما يفعله الموظف مقابل ما يفكر فيه مقابل ما يشعر به.
- تمرين. إعداد خريطة رحلة «للموظفين الجدد».
التميّز في تهيئة الموظفين الجدد ومرحلة ما قبل الانضمام
تحويل تهيئة الموظفين الجدد من «عمل ورقي» إلى «عمل إنساني»، مع التركيز على الاستبقاء وتقليص الوقت اللازم لبلوغ الإنتاجية.
- تصميم استراتيجية لمرحلة ما قبل الانضمام للحدّ من «الانسحاب المفاجئ» للمرشحين.
- صناعة تجارب لليوم الأول تؤكد للموظف صواب قراره بالانضمام.
- وضع هيكل لخطة اندماج مدتها 90 يوماً.
- العناصر الأربعة (4 C’s) لتهيئة الموظفين الجدد. الامتثال، والتوضيح، والثقافة، والتواصل.
- مرحلة ما قبل الانضمام. النافذة الحرجة.
- دور الزميل المرافق والمدير.
- خطة عمل. تصميم مخطط «تجربة الترحيب».
محرّكات الارتباط الوظيفي واستطلاعات النبض
الانتقال من فعاليات الارتباط الوظيفي السنوية إلى استراتيجيات الإصغاء المستمر التي تقدّم رؤى آنية حول مشاعر القوى العاملة وتوجهاتها.
- فهم سيكولوجية الارتباط الوظيفي (الاستقلالية، والإتقان، والغاية).
- تصميم أسئلة فعّالة لاستطلاعات النبض.
- تحليل النتائج والانتقال إلى تخطيط الإجراءات.
- الرضا مقابل الارتباط مقابل الالتزام.
- استطلاعات النبض مقابل الاستطلاعات السنوية: استراتيجية الإصغاء المستمر.
- تخطيط الإجراءات. تحويل البيانات إلى حوار.
- تطبيق. صياغة استطلاع نبض من 5 أسئلة.
مقابلات البقاء واستراتيجيات الاستبقاء
إدارة استباقية للاستبقاء تعتمد على البيانات والحوار بدلاً من العروض المضادة التي تأتي كردّ فعل.
- إجراء «مقابلات البقاء» بفعالية مع المواهب الرئيسية.
- تحليل بيانات الاستبقاء لتحديد الموظفين المعرّضين لخطر المغادرة.
- تنفيذ تدخلات موجّهة للاستبقاء.
- مقابلات نهاية الخدمة مقابل مقابلات البقاء.
- نص مقابلة البقاء. ماذا تسأل وكيف تسأل.
- تحديد مؤشرات خطر المغادرة.
- لعب أدوار. إجراء مقابلة بقاء.
التميّز في إدارة أصحاب المصلحة
بناء الحسّ السياسي ومهارات التأثير لدى متخصصي الموارد البشرية للتعامل مع بيئة المؤسسة بفعالية.
- تصنيف أصحاب المصلحة حسب النفوذ والاهتمام.
- بناء المصداقية والثقة مع المديرين المباشرين.
- إدارة التوقعات المتعارضة و«إدارة العلاقة مع الرؤساء».
- معادلة الثقة في الموارد البشرية.
- مصفوفة النفوذ والاهتمام.
- أساليب التأثير. الدفع مقابل الجذب.
- نشاط. إعداد مصفوفة التأثير في أصحاب المصلحة.
المحادثات الصعبة والتغذية الراجعة
تمكين الموارد البشرية من التعامل مع الجوانب العاطفية والتكتيكية للمحادثات الحساسة.
- تطبيق نموذج SBI (الموقف، السلوك، الأثر).
- استخدام أساليب التواصل اللاعنفي (NVC).
- إدارة ردود الفعل العاطفية خلال محادثات الأداء أو المخالفات السلوكية.
- علم الأعصاب وراء التغذية الراجعة (الكرّ أو الفرّ).
- أُطر التغذية الراجعة. SBI وSTAR.
- الصراحة الجذرية. الاهتمام الشخصي مع التحدي المباشر.
- محاكاة. المحادثة التأديبية.
التعاون في الفرق الافتراضية
أساليب وأدوات للحفاظ على الثقافة والإنتاجية في الفرق الموزّعة.
- بناء «الثقة الافتراضية» دون تقارب مادي.
- تيسير اجتماعات تفاعلية عن بُعد.
- اختيار أدوات التعاون المناسبة (غير المتزامنة مقابل المتزامنة).
- التواصل المتزامن مقابل غير المتزامن.
- آداب الاجتماعات الافتراضية وضوابطها.
- بناء الثقافة عن بُعد.
- خطة عمل. إعداد «ميثاق فريق» للعمل الهجين.
تقديم خدمات الموارد البشرية ونموذج HRBP
فهم كيفية تنظيم وظيفة الموارد البشرية لنفسها لتقديم القيمة للأعمال.
- التمييز بين مراكز التميّز (COEs) والخدمات المشتركة وشركاء أعمال الموارد البشرية (HRBPs).
- تحديد اتفاقيات مستوى الخدمة (SLAs).
- فهم نموذج Ulrich وتطوّراته الحديثة.
- نموذج Ulrich. بين الأمس واليوم.
- دور شريك أعمال الموارد البشرية. الشريك الاستراتيجي مقابل الأخصائي العام.
- تحديد دليل الخدمات.
- تمرين. تدقيق نموذج تقديم خدمات الموارد البشرية لديك.